□ 张建伟
国有企业改革深化提升行动以来，甘肃省城乡发展投资集团有限公司（以下简称“甘肃城乡集团”）聚焦主责主业，深化改革创新，着力推动国有经济布局更加合理高效，有效激活发展新动能，激发经营管理新活力，不断增强核心功能、提升核心竞争力，企业高质量发展迈入新阶段。截至2024年8月，实现利润总额同比增长110.44%，净资产收益率、全员劳动生产率等主要经济指标同比都有明显改善。
聚焦“两核”新要求 推动产业结构战略性优化调整
国有企业改革深化提升行动实施以来，甘肃城乡集团立足省委、省政府赋予公司承担全省保障性住房建设、棚户区改造、城乡基础设施投融资、代建职能使命，对城市更新、基础设施和乡村振兴三块主营业务结构进行战略性调整，优化主业发展路径和思路，提高企业核心竞争力，增强核心功能。
一直以来，甘肃城乡集团以自身的高质量发展推动行业的进步，通过实施一个个关乎群众切身利益的城建项目来完善城市功能，提升城市品质，传递城市温度，为广大市民幸福生活“再加码”。
甘肃城乡集团肇始于保障房融资代建，城市更新产业是最核心产业和传统优势产业，做强做优城市更新产业也是集团的核心功能和职责使命所在。集团发挥自身优势，积极主动适应新型城镇化发展的新形势和城市发展进入城市更新阶段的新要求，认真贯彻落实全省实施保障性住房建设、“平急两用”公用基础设施建设、城中村改造等“三大工程”建设和“强省会、强县域”发展战略，在省会兰州重点抓好“保障性住房+商品住房”建设，先后谋划了6个棚改和保障性租赁住房以及城中村改造项目，投资体量超百亿，其中，甘肃煤炭大院“棚改+保障性租赁住房”项目已完成决策程序进入实施阶段，全力将城市更新产业板块打造成为企业可持续发展的压舱石和主引擎，将集团公司打造成为全省城市更新产业的排头兵。在非省会城市及所辖县区抓好“保障性住房+资源平衡项目”，从而实现资源资金有效配置，提高投资回报水平。
同时，甘肃城乡集团强化经营性业务发展，将康养文旅产业由原有的“重资产投入”模式转变为“轻资产输出”模式，秉持“轻投入、强管理、重运营”思路，将工作重心放在强化对已建成的康养文旅项目的运营管理上，持续开展运营攻坚，提升项目服务品质、运营效率和盈利能力。放大产业集群优势，实现资源共享和优势互补，提高行业竞争力，推动产业提质增效，力争成为全省康养文旅行业的示范引领者。在此基础上，实现品牌、技术、管理等“软实力”的输出，形成核心竞争力，实现利润的增长和企业价值的提升。今年以来，集团康养文旅产业利润总额同比增长44.97%。
此外，甘肃城乡集团紧扣国家绿色低碳发展目标，加强与相关市州在新能源、碳汇交易等战略性新兴产业方面的合作开发，因地制宜发展新质生产力。特别是将化解债务问题与参与新能源和碳汇交易市场结合起来，在省内首创了省属企业以新能源合作碳汇开发清收债权的化债模式。
聚焦提高国有资本配置效率
加快专业化整合重组
针对原有子公司设置业务板块不够清晰、产业分布“小散弱”和企业内部深度整合融合不够的问题，甘肃城乡集团围绕产业发展需要优化资源配置，加大子企业间同质业务横向整合和产业链上下游企业纵向整合重组，将9户二级企业整合重组为3户子企业集团和1户平台公司，压减幅度达55.56%。
值得一提的是，甘肃城乡集团通过推动产业相近、主业相同的子企业整合重组，搭建起“投资子集团+产业运营子集团+平台公司”的“三位一体”专业化管理平台和业务发展格局，真正实现了“一业一企、一企一业”，进一步打造了业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式，推动内部资源更加集聚，子企业发展更为专业，实现了降低成本、高效管理，进而使企业集中核心资源，获得可持续竞争优势的乘数效应。
特别是通过推进各子企业跨层级调整，有力支撑了产业结构战略性调整，提高了集团公司产业集中度和国有资本配置效率，推动形成了主责主业更加聚焦、产业结构更加合理，盈利模式更加清晰、管控方式更加高效的专业化发展格局，为推动产业做大做强，落实国家战略，服务发展大局奠定了坚实基础。
聚焦提高活力效率
着力深化三项制度改革
构建企业工资总额管控机制体系，深化国企薪酬制度改革，以合理的工资收入水平体现人力资源价值。甘肃城乡集团遵循市场规律，更广更深落实三项制度改革，有针对性解决员工收入分配“平均主义、大锅饭”的问题，构建起以市场化为导向的人力资源管理体系。
集团按照“有为者有位、实干者实惠、能干者能上、优秀者优先”原则，在全集团范围内开展管理岗位竞聘上岗，全集团通过竞聘上岗的管理人员人数达到了91.89%，真正实现了“能者上，劣者汰”，有效调动了员工干事创业的积极性主动性。对专业序列岗位人员，通过双向选择方式确定。具体由员工根据个人专长选报有关部室，部室则根据工作需要选择有关员工。全集团通过此方式共配备专业序列人员186名，其中岗位调整变动达80%以上，进一步增强了员工与工作岗位的匹配度，提升了工作质量和效率。
同时，建立起了倾向一线、侧重经营的薪酬体系。推行岗位与职级分离的薪酬管理体系，将岗位分为子企业岗位与集团机关岗位、经营管理岗位与党群综合岗位等，适度拉大同职级但不同岗位间的薪酬差距，使同职级的二级子企业董事长与集团机关党群综合部门负责人相比薪酬标准高出33%。落实业绩贡献决定薪酬的市场化分配机制，调整薪酬固浮比，将集团中层管理人员浮动薪酬占比由51.8%提升至61.45 %，提高绩效结果对员工薪酬的影响。引入了绩效薪酬包，按照“目标责任+业绩增量”的方式核定各部门、各子企业绩效薪酬，绩效薪酬由各部门、各子企业自主分配，进一步激发了自主经营和自主管理活力。
另外，建立双通道管理模式，开展岗位评价，全面评估每个岗位价值，以评价结果为依据建立了“管理+专业”的“Y型”双通道管理模式，员工可自主从“管理序列纵向发展、专业（技术）序列纵向发展、管理序列与专业（技术）序列相互转换发展”等多种职业发展方式中选择符合自身的成长通道，有效拓展了员工发展空间。
聚焦管理效能提升
着力推动组织机构调整和工作流程再造
针对集团机关部门机构设置过多过细从而导致资源分散、责权分散、效率不高的问题，实施组织机构调整和工作流程再造改革，努力构建更加成熟高效的现代化企业治理体系。
甘肃城乡集团坚持“大部制”改革方向，按照以需定人、精细管理、精简机构、精干人员，把有限的人力资源投向主营创效业务的原则，优化调整机构设置及人员配置，用“合并同类项”的办法将集团总部职能部室由12个优化为8个，岗位编制由78人优化至51人，部室数量和人员编制压减均超过1/3。通过调整，集团机构设置更加精简、专业化程度更加凸显、运行效率进一步提高。
同时，集团机关不再设一二级主管管理岗位，将相应人员调整到专业技术岗位。对二级子公司管理岗位进行裁减，三级子公司原则上不配备一般管理人员。经过减级增效，集团公司管理人员减少了9.1%。围绕调整后的机构设置，有针对性地对集团公司各项制度规定进行“废改立”，重塑优化工作流程。强化管理层级管控，将法人层级严格控制在四级以内，确保公司全级次企业数量保持相对稳定，不出现管理链条过长、业务资源分散等问题。动态调整对子企业的授权放权清单，最大限度减少对子企业的干预，充分调动基层干部干事创业积极性。
坚定信心，勇毅前行。在高质量发展的道路上，甘肃城乡集团以实干担当践行国企职责使命，以深层次改革成效推动改革走深走实。