小而美不是护城河

这些年，互联网创业公司都会面临这样的窘境：如果BAT 开始做和你同样的事，你该怎么办？

创业公司曾经认为，只要拥有一定的技术创新和产品特点， 就会在市场竞争中筑起一道护城河，做着自己小而美的生意。 但在竞争法则中，一旦巨头入局参与某个行业的竞争，留给其他创业公司的就只剩下很短的发展窗口期。要么附庸巨头，要么加固护城河。如果两不沾，就会陷入困境。

曾经的本土明星面膜品牌美即，以创新的单片式售卖破局 而入，绕开中高端市场，开启了面膜平价化和快消化时代。2009 年，美即逐步占领面膜市场的15%左右，一跃登上面膜老大的位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即业绩增长迅 速，一度占据面膜市场份额的四分之一，年销售10亿元。

如此耀眼的成绩，让美即成为美妆巨头抢滩中国面膜市场 的最好选择。2013年，欧莱雅以51.5亿元收购美即面膜。但 好景不长，美即很快在一干新品牌的围剿之下迷失，影响力和 销售业绩“双下滑”，2016年财报显示亏损15亿元，年销售 回款不到2亿元，与巅峰期相比下跌90%。

美即的跌落，除了外部竞争的加剧，另一个重要原因在于， 美即在欧莱雅的大体系框架下，一直没有清晰的产品定位。加上欧莱雅资源倾斜不足，渠道日益收紧，使得美即在已经红海 一片的面膜市场中节节败退。

运动相机GoPro也在近期传出可能被小米收购的消息。作为曾经的明星创业公司，GoPro市值最高曾达到150亿美 元，但却只依靠核心技术，抓取偏极客用户的小众市场，而没有去丰富产品品类迎合大众需求。只专注在一个细分产品，让 GoPro能够覆盖的市场极为狭小。当拥有丰富产品线、布局智 能硬件生态的玩家垂涎欲滴时，GoPro唯一能讨价还价的就只剩下品牌价值了。

对于拥有技术优势的创业公司来说，有一种风险是难以防 御的——当小玩家凭借微创新获得成功，就会激发起处于食物 链最顶层的行业巨头的出手欲望：要么自己做，要么提出收购 或不如人意的投资要求——谈不拢就扶持另一家，用强大的资 本力量干掉你。

实际上，收购细分领域极具价值的品牌，已然成为巨头们扩大市场规模的重要方式。所以创业公司要想获得更大的生存空间，就不能再局限于“小而美”——想办法丰富产品线，实现 规模化，才是加固护城河的正确方式。

大块头的话语权

在企业经营过程中，经常能听见一个词——做大做强。是的，做大才能做强。在相对稳定、完善的行业里，比如基本消费品、初级工业品，最近几十年它们所面临的行业形势基本是稳 定的，商业模式与核心技术单一，且增长平稳。这种环境中，那些拥有规模优势的企业，通常能较早占据市场领先地位，并把 竞争优势持续保持下去。

作为全球最大的食品制造商之一，玛氏拥有十多个价值超过10亿美元的品牌：德芙、士力架、宝路和伟嘉等。规模是玛氏成功的重要因素，正如其前任总裁保罗·迈克尔斯所说，“公司规模大了，才能刺激生产规模、提高资源利用、控制成本、创造价值。”

为此，玛氏坚定不移地执行“做大”战略，发展自己可以获得规模优势的产品种类与品牌，并通过扩展产品领域来创造价 值。比如，玛氏收购美国箭牌糖果，也是为了做宽市场，考虑业务的横向扩展，以品类的多样化实现整体规模化。

玛氏堪称规模化发展的典范，不仅是巧克力行业的龙头， 还在包括宠物食品、口香糖等其他5个细分行业占据领先地位，年收入达到350亿美元。

规模同样能够提供保护。在某些狭窄的细分市场，企业如 果通过规模优势和先发优势占据市场领先定位，后来者很难 达到与其进行同维度竞争的规模。比如，拉链巨头YKK、“吸 管大王”双童公司、“蜡烛大王”青岛金王等，他们一旦占据了细分市场的份额优势，竞争对手很难超越。道理很简单，这些 企业所从事的行业，由于基础技术变化有限、规模优势明显等 原因，造成了市场准入门槛较高，因此竞争动态相对稳定，容易形成行业寡头。可以想象，如果市场上出现了一个号称打造 “美好拉链”的B2B创业公司，即便在功能设计上优子YKK， 也几乎不可能在更大的范围内与YKK形成实质性竞争。

即使处在全球性的竞争时代之中，大鱼吃小鱼依然是商业 的本质之一。具备规模优势的企业，才能换取成本优势，拥有市场定价能力。同理，当行业新一波技术进步、创新涌现的时候，具备规模优势的企业更有条件进行规模化应用，实现价值倍增。

体量×速度决定终端竞争力

规模不是万能的。企业的规模优势并不一定能完全转化为 市场优势，也不一定会带来更高的利润回报率。当效率无法匹配规模效应时，企业的规模优势就会减低，甚至成为巨大的负担。

那些在市场上保持领先的大企业，总是会思考一个问 题——拥有规模能力之后，在不断变化的市场竞争环境中，企 业需要怎样的应变速度与效率支撑？

美国玻璃巨头康宁公司研发的新型超强化防刮玻璃，不仅 为苹果手机提供屏幕材料，也为其他几十个品牌共计超过20亿部设备提供屏幕材料。但在智能手机流行之前，康宁并没有 预知手机商何时生产新产品，也不知道新产品的标准。但公司灵活的组织结构和跨部门合作机制，可以决速调整角色和资源配置，围绕新的市场开展行动。比如，康宁公司将研发部门与业务部门紧密联系在一起，组建专项任务小组，解决创新及市 场营销方面的新挑战。

百事公司虽然规模巨大，产品线丰富，但依然要应对顾客行为的变化和新兴市场的快速变化。因此，百事采取了快速而经济的适应策略，在新产品或服务投向全球之前，先在某一个 国家进行试验。比如，“帮我们选口味”的评选，百事采用众包方式确定薯片的新口味，并首先在英国进行新品投放，取得不 错市场反应之后再投放到美国市场。

时装零售品牌ZARA是服装行业快速反应的典范，它采 取了两项主要措施：第一，它缩短了供应链，将生产工厂转移 到更靠近顾客的地方，并且愿意为获得更大的灵活性投入较 高的生产成本。缩短的供应链将产品从设计工作室到零售店的 时间减少到半个月。第二，ZARA只会小批量生产某种风格 的服装，哪一种款式突然开始流行，就批量生产哪种，并在这一流行趋势达到峰值之前送至门店。这种方法的效果非常明 显，ZARA的减价商品只占库存的20%左右，与行业平均水平50%形成鲜明对比。ZARA的这种快速反应模式带来的竞争优势，已成为当下国内许多服装品牌效仿的榜样。

速度与灵活性可以让企业的规模效应更大化，也让企业的可持续战略更具竞争力。规模优势的核心不仅仅是体量，更是 体量之上的高效。这要求企业更快执行现有任务，也要求企业学会如伺快速、高效地适应新环境，完成新任务。

据《商界》